Может быть, имеет смысл платить более высокую заработную плату и, лучше, если она будет в виде оклада? Или не платить оклад вообще, а только «голый» процент? Или платить от общего результата по отделу? Как стимулировать сотрудников?
Вероятно, подобные вопросы хоть раз да приходили в голову каждому руководителю. На какие составляющие разбить заработную плату, и в каком соотношении? Что считать результатом труда? Как добиться максимальной отдачи от человека, который напрямую не связан с достижением результата, но его труд крайне значим для компании? Как разработать наиболее подходящую систему управления персоналом?
Ответ весьма прост: заработная плата не является мотивацией персонала. Вернее, не каждого сотрудника она замотивирует на выполнение определенной, тем более сложной, задачи. Но если стимулирование персонала материально и принесет эффект, то ненадолго. Это так называемый гигиенический фактор.
В пример можно привести эксперимент американского исследователя Элтона Мэйо, который он провел на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 годах. На прядильном участке текучесть рабочей силы достигала 250%, тогда как на других участках составляла 5-6%. Были предложены материальные способы стимулирования сотрудников производства, но это не смогло повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка. И президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо.
После изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщиков практически исключали возможность их общения друг с другом, да и труд был мало уважаем. Специалист понимал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения. Нужно была другое стимулирование персонала. И он предложил в качестве эксперимента установить для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка резко возросла. Эта система мотивации персонала оправдала себя. Когда, впоследствии, отменили эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию. Это доказало, что именно нововведение Мэйо было единственно верным и принесло нужный эффект.
Помимо гигиенических факторов стимулирования персонала, к которым относятся заработная плата, условия труда, политика компании, взаимоотношения в коллективе, существуют факторы стимулирования персонала, которые, как правило, связаны с содержанием работы: возможность успеха, карьерный рост, признание и одобрение результатов работы, возможности творческого роста.
Руководителю важно понимать – какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. И создать индивидуальную для своих сотрудников систему управления персоналом. Так, для одного сотрудника важен карьерный рост, и получив должность руководителя отдела, он будет работать за незначительную зарплату, но будет ощущать собственную значимость. У такого человека актуальна потребность в признании и карьерном росте, и удовлетворяя её, руководитель получает заинтересованного менеджера среднего звена, при этом не повышая (или повышая незначительно) уровень заработной платы.
Или у вас работает творческий, амбициозный, неординарный менеджер, который может смутиться только от сознания собственной исключительности. Для такого человека важно достигать результата, быть первым, и содержание работы играет не последнюю роль. Хорошей мотивацией сотрудника будет вызов, конкурентные условия и отношения, возможность самому придумать путь, который приведет к результату.
Для того чтобы осознать, каким образом выстроить систему управления персоналом для каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.
Лидеру также важно понять собственный природный проект, потенциал. На основе этого лидер выстраивает стратегию развития предприятия, отношения с сотрудниками, единую корпоративную систему ценностей. И если сотрудник разделяет убеждения и ценности руководителя, простая передача ответственности за какой-либо проект уже будет стимулировать сотрудника.
Следует учитывать, что одна только мотивация сотрудника не всегда гарантирует повышение производительности труда. Например, сотрудник, для которого важны отношения в коллективе, может приходить на работу для удовлетворения своей потребности в общении и отодвигать на второй план решение актуальных задач. Поэтому при построении системы мотивации персонала на предприятии важно привязывать её к результатам труда.
Можно проиллюстрировать эту ситуацию примером из практики. Предприятие-клиент обратилось к профессиональному консультанту с проблемой: до недавнего времени продажи неуклонно росли, а в какой-то момент они не только перестали расти, но стали падать. Во время диагностики выяснилось, что причина лежит в отделе продаж. Детальная оценка менеджеров показала, что мотивацией персонала являлась потребности в достижениях и успехе. Часть менеджеров была весьма конкурентной по своему личностному складу, добивалась результата быстрее, зато их клиенты были менее лояльными к компании. Вторая группа была более клиентоориентированной, их клиенты были самыми лояльными, но их количество было невелико. Поскольку в компании высоко ценится результат, к которому непосредственно привязана заработная плата, то первая группа оказалась в несколько привилегированном положении. А вторая группа чувствовала себя ущемленной. Между группами происходила постоянная «борьба», и менеджеры по продажам были больше заняты выяснением отношений, чем привлечением и удержанием клиентов.
Руководителю была предложена следующая система персонала:
– две существующие группы разделить формально, предложив решать им разные задачи: «конкурентная» группа отвечает за привлечение новых клиентов, а группе, более ориентирующаяся на отношения, отвечает за удержание уже существующих клиентов;
– изменить систему заработной платы: зарплата менеджеров «конкурентной» группы зависит от количества привлеченных клиентов. А заработная плата группы по работе с имеющимися клиентами зависит от поступления денежных средств.
Таким образом, был получен объективный результат:

• взаимоотношения между группами наладились;
• каждая группа сосредоточилась на решении собственной задачи, используя свойственный им природный потенциал;
• группы видели критерий своего успеха, в том числе в финансовом плане.

Через некоторое время компания вернула себе лидерские позиции, и все это благодаря индивидуальной системе мотивации персонала.
В заключение дадим несколько общих рекомендаций для руководителей по управлению персоналом.

Факторы мотивации персонала
Если для ваших сотрудников важен благоприятный климат в коллективе:
– давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться
– создавайте на рабочих местах дух единой команды
– проводите с подчиненными периодические совещания
Если у Ваших подчиненных есть амбиции к карьерному росту и лидерству:
– предлагайте подчиненным более содержательную работу
– обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами
– высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты
– привлекайте их к формулировке целей и выработке и выработке решений
– делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия
– продвигайте их по служебной лестнице
– обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности
Если ваши менеджеры креативные и творческие люди:
– обеспечивайте им возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал
– давайте им сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи
– поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности
Расставив эти акценты правильным образом, выстройте наиболее подходящую систему мотивации персонала, и вы получите собственную амбициозную, «рвущую рынок» команду, идущую в одном направлении с вами.
За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.